Tra dire e fare c'è di mezzo la cassa

Come capire se l'impresa è in equilibrio finanziario? In questo piccolo contributo proveremo ad approfondire la nozione di disponibilità finanziaria: come identificarla e come comprendere se la nostra azienda ne ha a sufficienza.

Disponibilità finanziarie - Tra il dire e il fare c'è di mezzo...la cassa

1. Il problema della liquidità

Quante volte vi siete trovati a pensare "questa sarebbe proprio una bella idea...". cioè pensare un nuovo business, oppure semplicemente un ampliamento del nostro business attuale o l'apertura di un nuovo segmento, ecc...

Chiunque si sia trovato in questa situazione, con un briciolo di senso pratico, si sarebbe chiesto, ma quanti denari mi servono per partire?

Facciamo l'esempio di una Start-Up.

Quali sono le esigenze di chi avvia un nuovo progetto imprenditoriale?

Un idea di business potrebbe rendere teoricamente bene, cioè in condizioni normali, che si raggiungono nel medio periodo, può essere in grado di generare ricavi superiori ai costi. Il vero problema però è che cosa occorra fare tra il momento in cui abbiamo avuto l'idea e il momento, agognato, in cui l'azienda va "a regime", ossia produce flussi di redditi e flussi di cassa stabili.

Questo è esattamente il nostro problema (tra il dire e il fare...).

Prendiamo ad esempio il signor Mario Rossi che vuole aprire un ristorante, numeri a caso, s'intende.

1. Trova il locale in affitto = 36.000 Euro all'anno di cui 3.000 come cauzione e 3.000 anticipati (quindi 6.000 gocce di sangue subito).
2. Deve comprare le attrezzature (il locale mannaggia non è attrezzato) = 80.000 Euro
3. Deve comprare le merci per partire = 2.500 Euro
4. Dovrà sostenere una serie di costi per l'avvio delle attività = facciamo...5.000 Euro
5. Deve assumere il personale (voi direte, lo paga posticipato con gli incassi del locale, ok ma il primo mese l'avvio del locale potrebbe essere lento giusto?) = altri 5.000 Euro

TOTALE = 98.500 Euro per partire... Investimento non banale. Dove li vado a rubare?

Attenzione! Prima di rispondere occorre porre l'attenzione su un aspetto in particolare: l'attività non è ancora iniziata, il nostro Mario non ha ancora iniziato a produrre ricavi e di conseguenza a sostenere costi di gestione, prima di partire però si trova questa montagna da scalare. Il ristorante renderà, Mario ne è sicuro, ma prima di partire, il nostro capitano ha una evidente necessità finanziaria. Ecco il primo punto: la necessità/disponibilità finanziaria si manifesta in un dato momento.

Mentre l'utile di bilancio (il rendimento di un'attività, i margini, ecc...) si realizza nel tempo (nell'arco dell'esercizio), quando parliamo di cassa stiamo parlando di un flusso finanziario di segno +/- che risolleverà o si abbatterà sul conto corrente e che si manifesterà in una determinata data. In quella data quei soldi ci sono oppure non ci sono, non ci sono alternative.

2. Come affrontare in modo efficiente questa necessità

Prima domanda: questi 98.500 servono tutti per la stessa ragione? Cioè, servono ad acquistare la stessa tipologia di risorsa economica? No. In particolare abbiamo abbiamo due tipologie di risorse economiche:

• risorse contingenti, fattori di produzione che afferiscono alla gestione corrente (stipendi, merci, spese di avvio attività)
• fattori che servono ad attrezzare la struttura (attrezzatura, cauzione affitto).

I primi fattori sono legati alla gestione, si tratta di una necessità contingente che dovrebbe rientrare a breve termine. La speranza di Mario è infatti che gli incassi del locale in 2-3 mesi permettano di pagare almeno questi costi diretti di gestione. Il secondo ordine di fattori, invece, sarà remunerato dalla gestione nel lungo termine, infatti sia i macchinari che le attrezzature del ristorante saranno utilizzate per più anni (speriamo...).

Se è vero che le due tipologie di fattori di produzione produrranno risultati e dunque la spesa sarà remunerata in tempi diversi, mi spiegate perché dovremmo finanziarle allo stesso modo? In particolare un'efficiente gestione delle necessità finanziarie dovrebbe tenere conto proprio di questo aspetto, allora per tutti gli impieghi di breve termine, utilizzeremo fonti esigibili a breve termine, per tutti gli impieghi di lungo termine, utilizzeremo fonti esigibili a medio-lungo termine.

E' dunque inutile finanziare le attrezzature con un costosissimo fido bancario visto che prima di generare di liquidità sufficiente a ripagarle servirà molto tempo. Per gli investimenti che produrranno utilità per i prossimi anni, saranno ricercate fonti che potremo ripagare in più anni, ad esempio? Un finanziamento a 10-15 anni.

Ora, secondo aspetto, è evidente che sarebbe ottimale finanziare anche i fattori della gestione corrente con un finanziamento a medio-lungo, ma per il semplice fatto che un'impresa ha sempre bisogno di una certa flessibilità finanziaria (così si ha da intendere il fido di conto corrente), chiederemo la possibilità di disporre di uno scoperto sufficiente a darci quella flessibilità per i primi 2-3 mesi di avvio dell'attività.

In sintesi:

• Chiediamo un finanziamento di 86.000 Euro a 10-15 anni
• Chiediamo un fido di 10-15.000 Euro
• Mettiamo (almeno) 5.000 Euro di tasca nostra, il che darà più credibilità all'investimento.

3. Riusciremo a restituire quanto preso a prestito?

Eccoci qua, ci siamo, siamo arrivati al punto dolens... Come facciamo a sapere quanto saremo/siamo in grado di restituire in un determinato periodo di tempo e se quindi l'investimento che stiamo facendo è, ecco la parola chiave, SOSTENIBILE?

Un'azienda deve produrre flussi di cassa con la propria gestione caratteristica (autofinanziamento) sufficienti ad effettuare investimenti, rimborsare il debito, remunerare i soci (l'imprenditore).

Come è possibile valutare se la nostra gestione permetterà di far fronte agli impegni futuri? Per rispondere a questa domanda ci viene in aiuto un meraviglioso strumento: il rendiconto finanziario.

Attenzione! Il rendiconto finanziario è lo strumento che ci permette di apprezzare la liquidità generata da un'azienda a consuntivo, è evidente che se siamo in fase di progettazione o di analisi previsionale non faremo un rendiconto finanziario, ma faremo un Business Plan comprensivo di rendiconto finanziario previsionale.

In questa sede, per ovvie ragioni, legate all'articolo si propone una semplificazione di questo strumento per evidenziarne l'utilità.

In prima battuta è necessario conoscere (o prevedere se è il nostro primo anno) il risultato che dovremmo realizzare con la nostra gestione caratteristica, ad esempio:

Ora, da questo semplice riepilogo si denota che la attività caratteristica, il cui risultato è il reddito operativo, dà, o darà (non si entra qui nel merito delle tecniche di pianificazione), un risultato di 80.500,00 Euro.

Domanda: avremo quindi generato, con la nostra gestione, liquidità per 80.500 Euro nel primo anno di attività?

 

Ovviamente no. Perchè? Sostanzialmente per 3 ragioni:

1. Non tutti i ricavi sono necessariamente stati incassati;
2. Non tutti i costi (per fortuna) sono necessariamente stati pagati;
3. Non tutte le uscita finanziarie sono visibili dal nostro prospetto economico (vedi gli investimenti e i rimborsi di quote di capitale di debito).

Dunque per identificare, nell'esempio del primo anno di attività, la liquidità che Mario Rossi avrà generato con la sua gestione dobbiamo fare alcuni aggiustamenti (che poi sono le operazioni che si fanno quando si elabora un rendiconto finanziario...).

3.1 La liquidità generata dalla gestione caratteristica

Andiamo subito alla radice del problema: l'impresa, con la attività che la caratterizza (caratteristica) genera cassa o assorbe cassa?

Per capirlo partiamo dal reddito operativo, nel nostro esempio gli 80.500 Euro, e applichiamo una serie di variazioni.

1. In prima battuta si eliminano quei costi che non sono monetari: gli ammortamenti. Gli ammortamenti infatti altro non sono che un costo figurativo espressivo del consumo delle nostre immobilizzazioni (le attrezzature, ricordate?) nell'esercizio.
2. In secondo luogo si depurano i valori economici con di quegli importi che (purtroppo) non sono stati incassati (crediti), che sono già stati pagati ma che non sono presenti a conto economico (le scorte di magazzino) e che non sono (ancora) stati pagati, ossia i debiti verso fornitori. In particolare stiamo parlando delle variazioni di capitale circolante netto.

• + Crediti (variazione da inizio a fine anno) = meno liquidità (non ho incassato tutto)
• + Scorte (idem) = meno liquidità (ho comprato cose prima di utilizzarle)
• + Debiti verso fornitori (idem) = più liquidità (non ho ancora pagato merci e servizi).

di seguito uno specchietto riepilogativo degli impatti di CCN:
 

Cosa succede se effettuiamo questi calcoli?
 

 

Per il fatto che non abbiamo incassato 50.000 Euro di ricavi, abbiamo anticipato acquisti per 7.500 euro, e non abbiamo ancora pagato 30.000 di debiti verso fornitori, la nostra gestione del circolante ha assorbito cassa per (27.500) Euro.

Il risultato relativo all'autofinanziamento reale è dunque di 69.000 Euro. Questo dato è assolutamente decisivo. Questo è il flusso che l'azienda ha generato con la propria gestione caratteristica e rappresenta la capacità della stessa di autofinanziarsi.

A questo punto occorre capire se questa disponibilità sarà sufficiente a far fronte agli altri impegni cui la nostra attività ci chiede di far fronte. In particolare dovremo confrontare questo dato con:

• gli investimenti che abbiamo effettuato;
• gli oneri finanziari che dobbiamo sostenere;
• le rate del finanziamento da pagare.

3.2 La liquidità generata/assorbita dalle altre gestioni

Il flusso che abbiamo calcolato dice, in buona sostanza, la cassa "avanzata" che abbiamo a disposizione e che possiamo utilizzare per le altre gestioni.

Nel nostro esempio Mario aveva investito 80.000 Euro in macchinari e attrezzature, ha sostenuto 2.132,50 Euro per oneri finanziari (ci sono anche le imposte ovviamente ma diventerebbe complesso trattarne in questa sede) e da ultimo ha acceso finanziamenti a medio-lungo termine per 86.000 restituendone (quota capitale, mi raccomando) 7.000 (+86.000 - 7.000). In particolare per capire quanto dovremo restituire dei nostri finanziamenti occorrerà prendere il piano di ammortamento del mutuo/finanziamento e avremo un calcolo abbastanza preciso, salvo indicizzazioni, di quanto dovremo restituire.

Dunque qui di seguito vediamo il rendiconto dei flussi che si presenteranno.
 

Il saldo della gestione è positivo per 65.867,50.

4. Ma quindi bene o male?

Ora che abbiamo fatto questo calcolo (stilizzato e semplificato) dei flussi finanziari generati dal nostro ristorante che tipo di valutazione possiamo dare? Positiva. Perchè? Perchè alla fine c'è il segno più, ovviamente, ma si può dire molto di più.

L'impresa ha infatti generato, con la sua gestione caratteristica, una liquidità sufficiente a sostenere la quasi totalità (86%) degli investimenti in capitale fisso (80.000 euro). Cioè potrà ripagare i suoi investimenti in meno di 2 anni con la propria gestione caratteristica.

In secondo luogo questo flusso "stabile", potrà permettere tranquillamente di far fronte all'indebitamento, che nell'esempio è rappresentato da un'uscita di (~) 10.000 Euro all'anno tra oneri finanziari (su fidi e mutui) e quote capitale.

Viceversa, se il flusso della gestione caratteristica (autofinanziamento netto) fosse stato inferiore alla quota di debito che ogni anno l'azienda deve restituire, ci saremmo trovati di fronte ad un classico caso di debito non sostenibile e avremmo avuto solo due possibilità:

• Chiedere una rinegoziazione, per ri-scadenziare il debito cercando di ottenere una quota di rimborso proporzionale al nostro flusso "normale";
• Chiudere il prima possibile l'attività onde evitare di generare un ulteriore indebitamento non rimborsabile.

L'unica possibilità infatti di rimanere vivi è proporzionare le uscite necessarie, debiti, oneri finanziari e, si aggiungono, investimenti normali che ogni anno devono essere effettuati, al flusso di cassa che la nostra attività genera con la propria attività caratteristica, cioè al flusso, appunto, disponibile.

5. In sintesi

Tra il dire e il fare c'è di mezzo la cassa nel senso che è fondamentale identificare l'uscita finanziaria che l'impresa dovrà sostenere in un dato momento, nell'esempio, all'avvio dell'attività.

Si consenta un'ulteriore parentesi di natura fiscale: se il valore economico delle attrezzature è di 80.000 Euro occorre considerare l'impatto dell'IVA. L'IVA non è un costo, perché la si recupera, però non bisogna dimenticarsi che dovrà essere pagata ai fornitori e che pertanto l'uscita finanziaria per l'acquisizione delle attrezzature sarà di 80.000 Euro + IVA 22% (salvo fallimenti di disinnesco fiscale) = 97.600 Euro.

La necessità di capitale, normalmente porta a domandare finanza. La cosa più importante è calibrare la necessaria restituzione dei capitali ottenuti alla reale capacità di autofinanziamento che caratterizza l'azienda. Ovviamente tale capacità si può incrementare, banalmente aumentando la marginalità, riducendo i tempi medi di pagamento, riducendo il magazzino o chiedendo dilazioni ai fornitori (senza esagerare), ma una determinata struttura, pur migliorando la propria efficienza finanziaria, avrà sempre dei limiti. Conoscere questi limiti è un passo decisivo per gestire in modo efficace la nostra finanza d'azienda.